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Portfolio

Bravo

Intro

Come è stato possibile rendere Bravo S.p.A. un’azienda in grado di valorizzare i talenti presenti al proprio interno e allo stesso tempo diventare attraente per quelli futuri.

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Settore

Fabbricazione di macchine per l'industria alimentare

Sede

Vicenza, Italia

Filiali

Francia, Germania, Asia, Nord America

Benefici ottenuti

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Creazione di un Comitato Strategico per migliorare la governance aziendale
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Introduzione della cultura del feedback attraverso momenti di formazione e confronto dedicati
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Sviluppo di una skill matrix per ottimizzare la gestione delle competenze interne

Giuseppe Bravo

AD - Bravo S.p.A.

Davide Gasparet

Responsabile R&D - Bravo S.p.A.

Francesca Chiarello

Responsabile Comunicazione Eventi - Bravo S.p.A.

Matteo Zerbato

Responsabile Officina Meccanica - Bravo S.p.A.

Vuoi migliorare le performance della tua organizzazione?

Storia
azienda

1967

 
Bravo S.p.A. nasce dalla passione di Genesio Bravo che dopo anni di esperienza nelle aziende metalmeccaniche della zona, nel 1967 fonda Bravo S.p.A. In quegli anni rivoluziona il settore della gelateria grazie all'invenzione di Trittico: il primo laboratorio completo per fare il gelato.

Oggi

 
Bravo S.p.A. è oggi un punto di riferimento internazionale nel settore del dolce. Grazie alla sua tecnologia innovativa in costante potenziamento e alla rete di filiali è oggi presente nei principali mercati mondiali. Un impegno che riflette la volontà di diffondere la cultura dell'eccellenza e dell'innovazione nel settore del gelato artigianale.

Dipendenti

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Fatturato (2023)

0

EBITDA (2023)

0
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La sfida di Tecnica Group

La sfida era quella di  supportare e valorizzare i manager del plant ungherese, favorendo lo sviluppo di competenze e l’allineamento con le direttive aziendali. Inoltre c'era l'obiettivo di rendere i punti di interazione tra i Leader italiani e lo stabilimento ungherese realmente fluidi e strategici.

Gli ostacoli

  • La sfida era quella di  supportare e valorizzare i manager del plant ungherese, favorendo lo sviluppo di competenze e l’allineamento con le direttive aziendali.

  • La sfida era quella di  supportare e valorizzare i manager del plant ungherese, favorendo lo sviluppo di competenze e l’allineamento con le direttive aziendali.

  • La sfida era quella di  supportare e valorizzare i manager del plant ungherese, favorendo lo sviluppo di competenze e l’allineamento con le direttive aziendali.

Il punto di partenza

2020

Anno avvio collaborazione
con euxilia

Con Effeuno abbiamo intrapreso un progetto sul macro-processo di Delivery che comprende produzione, supply chain e gestione degli ordini: l’ambito che avrebbe portato maggiori benefici nel breve periodo in termini di capacità produttiva.

Resonance Scan & Evolution Plan

Durante questa fase di analisi, attraverso l'utilizzo di diversi strumenti, abbiamo scattato una fotografia della situazione attuale dell'azienda e dell'impatto dei leader sull'intera organizzazione.


Resonance Scan & Evolution Plan rappresenta il punto di partenza ideale di ogni progetto di evoluzione in quanto permette di esplorare e analizzare in profondità il tessuto sociale, culturale e organizzativo di un'azienda.
Nella prima fase, quella di Resonance Scan, si effettua un’analisi approfondita degli elementi che impediscono all’azienda di performare al massimo del suo potenziale raccogliendo il punto di vista dei tre livelli dell'organizzazione: il leader, il management e l’organizzazione. Successivamente, nella fase di Evolution Plan si vanno a identificare le azioni da implementare per far evolvere il sistema organizzativo per far in modo che raggiunga i propri obiettivi.
  • SCAN

    Abbiamo utilizzato lo strumento delle interviste per condurre l'analisi a livello di team. In questa fase abbiamo coinvolto i Manager del plant ungherese, ottenendo una lista di 13 persone che avevano sia una visione a 360 gradi delle dinamiche interne ai vari team sia dell'organizzazione nel suo complesso. Ciascuno di loro è stato intervistato in modalità one to one per indagare le dinamiche trasversali più frequenti in azienda, il funzionamento dell'interazione tra i vari livelli dell'organizzazione e le aree prioritarie di intervento per migliorare le performance e fare in modo che Tecnica Ungheria e Italia abbiano punti di contatto non solo essere coerenti ed efficaci, ma anche in grado di ridurre al minimo ostacoli e interferenze, che spesso sorgono in entrambe le direzioni. L'output di questa fase è stato un report dettagliato che riassumeva i principali punti emersi durante le interviste.
  • PLAN

    A seguito dell'analisi svolta sul management team è stato organizzato un momento di condivisione; con la prima fase di analisi è emerso che il plant ungherese presenta molte opportunità di crescita in ambito assunzioni e sviluppo competenze, per rafforzare ulteriormente il team locale. I manager ungheresi, in particolare nell’area produttiva, percepiscono il confronto con i colleghi italiani come uno stimolo che valorizza l’interazione tra le due realtà, portando a una collaborazione strategica e arricchente per entrambe le parti.

Performance


Resonance One - Coaching

Il report dettagliato emerso dalla fase di Scan durante il Resonance Scan & Evolution Plan ha permesso ai manager di prendere consapevolezza dei suoi punti di forza, delle aree di miglioramento e dell'impatto che hanno sull'organizzazione.  Questo è stato anche il punto di partenza del percorso di coaching Resonance One. In particolare è stato deciso di intraprendere il percorso con 3 Manager: Ivano Spadetto, Pietro Serena e Simone Pittaccio. 
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Definizione degli obiettivi

Durante la fase di pianificazione abbiamo analizzato gli scenari emersi in fase di analisi e abbiamo scelto insieme ai Manager gli obiettivi a medio-lungo periodo da raggiungere. Abbiamo poi definito un piano d’azione concreto da mettere in campo per raggiungere gli obiettivi prefissati.

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KPI: osservatori esterni per valutare gli avanzamenti

Sono stati definiti, inoltre, i KPI (key performance indicator) da utilizzare come indicatori per comprendere se le azioni attuate durante il percorso di coaching portavano i benefici attesi. Esempi di KPI utilizzati sono stati per tutti e tre i manager basati sui feedback dai colleghi e il tempo dedicato ai colloqui one-to-one con le risorse. In questa fase, abbiamo individuato anche alcune figure di riferimento che fungessero da osservatori esterni. Il loro ruolo all’interno del percorso è quello di valutare l’evoluzione del comportamento del leader tramite la compilazione bimestrale di un questionario. Al termine di questa fase c’è stato un secondo momento di condivisione con la proprietà per confermare gli obiettivi e le aspettative del percorso.

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Gli incontri di coaching

Gli obiettivi individuati dai manager erano focalizzati su tre aree chiave: acquisire le competenze per costruire e gestire efficacemente nuovi team, ottimizzare le relazioni interne, potenziare la responsabilizzazione e sviluppare le soft skill necessarie per una gestione ottimale delle risorse, e infine migliorare la comunicazione e l’impatto, puntando a rafforzare la fiducia reciproca all’interno del team.
Durante la fase di Do sono stati svolti incontri periodici di coaching, circa uno al mese, con il Manager per generare le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi. Nella prima parte di ciascun incontro coach e coachee andavano ad analizzare gli effetti delle azioni messe in atto e i loro impatti nel percorso. Successivamente sono andati a identificare le nuove azioni che il coachee doveva implementare entro la successiva sessione di coaching pianificando nel dettaglio le deadline.

Ogni due mesi abbiamo misurato il progresso verso gli obiettivi prefissati e la percentuale di miglioramento dei comportamenti presi in esame.
L'output di questa fase è stato lo svolgimento di un incontro di restituzione per presentare un report finale del percorso di coaching, comprendente il livello di miglioramento per ciascun comportamento preso in esame. Al termine del programma, grazie all'analisi dei dati del questionario è emerso che ciascun diretto riporto del Leader ha ricevuto nel tempo deleghe chiare e ben strutturate, contribuendo così a una maggiore efficacia operativa e responsabilizzazione di tutto il team.


Resonance One - Coaching

Il report dettagliato emerso dalla fase di Scan durante il Resonance Scan & Evolution Plan ha permesso ai manager di prendere consapevolezza dei suoi punti di forza, delle aree di miglioramento e dell'impatto che hanno sull'organizzazione.  Questo è stato anche il punto di partenza del percorso di coaching Resonance One. In particolare è stato deciso di intraprendere il percorso con 3 Manager: Ivano Spadetto, Pietro Serena e Simone Pittaccio. 
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Definizione degli obiettivi

Durante la fase di pianificazione abbiamo analizzato gli scenari emersi in fase di analisi e abbiamo scelto insieme ai Manager gli obiettivi a medio-lungo periodo da raggiungere. Abbiamo poi definito un piano d’azione concreto da mettere in campo per raggiungere gli obiettivi prefissati.

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KPI: osservatori esterni per valutare gli avanzamenti

Sono stati definiti, inoltre, i KPI (key performance indicator) da utilizzare come indicatori per comprendere se le azioni attuate durante il percorso di coaching portavano i benefici attesi. Esempi di KPI utilizzati sono stati per tutti e tre i manager basati sui feedback dai colleghi e il tempo dedicato ai colloqui one-to-one con le risorse. In questa fase, abbiamo individuato anche alcune figure di riferimento che fungessero da osservatori esterni. Il loro ruolo all’interno del percorso è quello di valutare l’evoluzione del comportamento del leader tramite la compilazione bimestrale di un questionario. Al termine di questa fase c’è stato un secondo momento di condivisione con la proprietà per confermare gli obiettivi e le aspettative del percorso.

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Gli incontri di coaching

Gli obiettivi individuati dai manager erano focalizzati su tre aree chiave: acquisire le competenze per costruire e gestire efficacemente nuovi team, ottimizzare le relazioni interne, potenziare la responsabilizzazione e sviluppare le soft skill necessarie per una gestione ottimale delle risorse, e infine migliorare la comunicazione e l’impatto, puntando a rafforzare la fiducia reciproca all’interno del team.
Durante la fase di Do sono stati svolti incontri periodici di coaching, circa uno al mese, con il Manager per generare le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi. Nella prima parte di ciascun incontro coach e coachee andavano ad analizzare gli effetti delle azioni messe in atto e i loro impatti nel percorso. Successivamente sono andati a identificare le nuove azioni che il coachee doveva implementare entro la successiva sessione di coaching pianificando nel dettaglio le deadline.

Ogni due mesi abbiamo misurato il progresso verso gli obiettivi prefissati e la percentuale di miglioramento dei comportamenti presi in esame.
L'output di questa fase è stato lo svolgimento di un incontro di restituzione per presentare un report finale del percorso di coaching, comprendente il livello di miglioramento per ciascun comportamento preso in esame. Al termine del programma, grazie all'analisi dei dati del questionario è emerso che ciascun diretto riporto del Leader ha ricevuto nel tempo deleghe chiare e ben strutturate, contribuendo così a una maggiore efficacia operativa e responsabilizzazione di tutto il team.

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