Bravo

SCAN

Il report dettagliato emerso dalla fase di Scan durante il Resonance Scan & Evolution Plan ha permesso al Leader di prendere consapevolezza dei suoi punti di forza, delle aree di miglioramento e dell'impatto che ha sull'organizzazione. Questo è stato anche il punto di partenza del percorso di coaching Resonance One.

PLAN

Definizione degli obiettivi

Durante la fase di pianificazione abbiamo analizzato gli scenari emersi in fase di analisi e scelto insieme al Leader quali obiettivi raggiungere nel medio-lungo periodo. Mappati i comportamenti su cui agire, abbiamo definito un piano d’azione per raggiungere gli obiettivi prefissati.

KPI: osservatori esterni per valutare gli avanzamenti

Sono stati definiti i KPI (Key Performance Indicators) da utilizzare per valutare l'efficacia delle azioni intraprese durante il percorso di coaching al fine di verificare se queste hanno prodotto i risultati attesi.

DO

Incontri di coaching

Gli obiettivi individuati dal Leader erano orientati al miglioramento della capacità di delega, alla chiarezza nella definizione dei ruoli e al miglioramento del proprio impatto a livello organizzativo. ​

Durante la fase di DO sono stati svolti incontri periodici di coaching per il Leader, con cadenza mensile, finalizzati a generare le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi.

Nella prima parte di ciascun incontro, coach e coachee hanno analizzato gli effetti delle azioni messe in atto e i loro impatti sul percorso. Successivamente hanno identificato le nuove azioni che il coachee avrebbe dovuto implementare entro la successiva sessione di coaching, pianificando nel dettaglio le deadline.

CHECK

Ogni due mesi abbiamo misurato il progresso verso gli obiettivi prefissati e la percentuale di miglioramento dei comportamenti presi in esame.

ACT

L'output di questa fase è stato lo svolgimento di un incontro di restituzione per presentare un report finale del percorso di coaching, comprendente il livello di miglioramento per ciascun comportamento preso in esame.

Al termine del programma, grazie all'analisi dei dati del questionario, è emerso che ciascun diretto riporto del Leader ha ricevuto nel tempo deleghe chiare e ben strutturate, contribuendo così a una maggiore efficacia operativa e alla responsabilizzazione di tutto il team.

SCAN

In questa fase siamo partiti dai report individuali emersi durante la fase di Resonance Scan per analizzare i punti di forza e le aree di miglioramento di ciascun manager.

PLAN

Definizione degli obiettivi

Ciascun Manager ha individuato degli obiettivi di medio-lungo termine:

1. Sviluppo individuale (ONE): con il supporto del coach, concentrarsi su specifici temi di performance personale, così da rafforzare le proprie competenze e aumentare l’impatto all’interno dell’azienda.
   
   
2. Sviluppo organizzativo (OTHER): identificare un talento chiave già presente in azienda o, in mancanza, da ricercare all’esterno, capace di garantire la continuità strategica e operativa in vista di un eventuale avanzamento di carriera del Manager.

KPI: osservatori esterni per valutare gli avanzamenti

Sono stati definiti i KPI (Key Performance Indicators) da utilizzare per valutare l'efficacia delle azioni intraprese durante il percorso di coaching al fine di verificare se queste hanno prodotto i risultati attesi.

DO

Incontri di coaching

Durante questa fase sono stati svolti incontri periodici di coaching, con cadenza mensile. Sono stati coinvolti i Manager del Comitato Strategico con l'obiettivo di raggiungingere gli obiettivi definiti.

Nella prima parte di ciascun incontro, coach e coachee hanno analizzato gli effetti delle azioni messe in atto e i loro impatti sul percorso. Successivamente hanno identificato le nuove azioni che il coachee avrebbe dovuto implementare entro la successiva sessione di coaching, pianificando nel dettaglio le deadline.

È stato chiarito e stilato il profilo ideale di ciascun ruolo. Successivamente sono state mappate le persone presenti nell’area, distinguendo tra soft skill e hard skill, e creata una skill matrix per monitorare lo sviluppo delle competenze del team. Questo ha consentito di confrontare i profili reali con quelli ideali, evidenziando i gap e definendo le azioni di sviluppo necessarie.

L’analisi ha permesso di mettere in relazione il profilo di ogni collaboratore con il profilo ideale del ruolo manageriale, stabilendo i piani di crescita più adeguati. Nei casi in cui le competenze richieste non fossero presenti all’interno dell’organizzazione, è stata pianificata la ricerca esterna, condotta con la piena consapevolezza del profilo ideale da utilizzare come riferimento per la selezione dei talenti.

CHECK

Ogni due mesi abbiamo misurato il progresso verso gli obiettivi che ciascun Manager si era prefissato per il proprio percorso e la percentuale di miglioramento dei comportamenti presi in esame.

In conclusione al percorso abbiamo incontrato ciascun Manager per una sessione di presentazione del report finale del percorso di coaching, comprendente il livello di miglioramento per ciascun comportamento preso in esame.

ACT

In questa fase, visti gli ottimi riscontri ricevuti dai partecipanti, abbiamo deciso insieme alla proprietà di estendere questo percorso a tutte le seconde linee. Con loro abbiamo individuato temi specifici di performance individuali da sviluppare insieme al coach.

DO

Il training dare e ricevere feedback e speed date

Abbiamo così svolto un training di una giornata suddiviso in due parti.

Nella prima parte del workshop, abbiamo introdotto il concetto di feedback, fornendo linee guida su come esprimerlo e riceverlo in modo efficace. Sono state analizzate le difficoltà più comuni che possono emergere in entrambe le situazioni e proposto alcune tecniche per gestirle in maniera costruttiva.

Questo ha contribuito a rendere il feedback un processo comunemente conosciuto tra i Manager e la proprietà, promuovendo una comunicazione chiara e focalizzata al miglioramento e crescita reciproca.

La seconda parte del training ha previsto un'attività di "speed dating feedback", pensata per applicare le conoscenze teoriche acquisite durante la mattinata. Sotto la guida di un coach, i partecipanti hanno preparato feedback strutturati da condividere con ciascun collega. Attraverso un sistema di rotazione, tutti i partecipanti hanno avuto l'opportunità di dare e ricevere feedback da tutti i colleghi presenti.

CHECK

Per garantire che tutto il team interiorizzasse le competenze apprese e incorporasse il concetto del feedback come pratica standard, abbiamo organizzato due sessioni di follow-up in formato di speed dating. Le sessioni pratiche hanno permesso ai partecipanti di utilizzare le tecniche di feedback acquisite, concentrandosi su un'applicazione corretta ed efficace. Questo approccio ha facilitato l'integrazione del feedback nelle interazioni quotidiane del team, rafforzando la cultura aziendale basata su una comunicazione aperta e trasparente.

ACT

In questa fase, visti gli ottimi riscontri ricevuti dai partecipanti, insieme alla proprietà abbiamo deciso di estendere il training a tutti i Manager dell'azienda così da consolidare una cultura basata sul feedback anche tra le prime e le seconde linee.